HP: Cuando intentar salvar financieramente una marca, la hunde más

En la sala de directores, el plan parecia perfecto, dejar de depender de la venta de hardware y asegurar un flujo de ingresos recurrentes a través de suscripciones. Para los accionistas, sonaba a música celestial; para el usuario, fue una declaración de guerra. 

Lo que HP pensó como un salvavidas financiero para rescatar sus márgenes se convirtió en un ancla que arrastró sus acciones un 30% a la baja y dinamitó décadas de confianza del consumidor.

El error no fue querer innovar en el modelo de negocio, sino dejar de lado al consumidor. 

Pero antes, ¿qué hizo HP?

HP implementó el programa HP Instant Ink y la plataforma HP+, cambiando la venta de productos por un sistema de renta bajo estas reglas:

• Pago por uso: El cliente paga una suscripción mensual por un número fijo de páginas; no es dueño del cartucho, sino del "derecho a imprimir".

• Conexión forzosa: La impresora requiere internet permanente para monitorear el consumo y enviar suministros automáticamente.

• Bloqueo de terceros: Mediante firmware, la máquina identifica y bloquea cartuchos que no tengan chips originales de HP.

• Inutilización remota: Si el usuario cancela la suscripción, los cartuchos instalados dejan de funcionar inmediatamente, aunque todavía tengan tinta física.

  
  

HP Omicrono Planes de suscripción impresoras de HP

¿Cómo llegamos a esto?

El modelo de HP no nació de la malicia, sino de una trampa financiera en la que ellos mismos se metieron décadas atrás:

• El modelo de "Gillette": HP vende las impresoras casi a precio de costo (o incluso perdiendo dinero) con la promesa de recuperar la inversión vendiendo cartuchos de tinta. El problema empezo cuando los cartuchos genéricos (mucho más baratos) se quedaron con ese margen de ganancia.

• La "SaaS-ificación" forzada: Wall Street premia a las empresas con ingresos recurrentes (SaaS) y castiga a las que dependen de ventas únicas. HP intentó disfrazar una empresa de hardware como una de software para elevar su valoración.

• La caída en el volumen de impresión: En un mundo cada vez más digital, imprimimos menos. Para mantener sus utilidades, HP decidió que, si no podía vender más tinta, tenía que cobrarle más caro y de forma más constante a los usuarios que aún le quedan.

  
  

¿Qué afectaciones tuvo?

El intento de "blindar" sus ingresos le salió caro a HP en tres frentes críticos:

• Impacto en Wall Street: Entre mayo y octubre de 2022, las acciones de HP (HPQ) sufrieron una caída del 35%, pasando de $40.10 USD a $26.11 USD. El mercado castigó la incertidumbre y el rechazo masivo hacia sus nuevas políticas (Fuente: Yahoo Finance).

• Drenaje legal y multas: La empresa ha tenido que pagar acuerdos millonarios, incluyendo $1.3 millones de dólares en EE. UU. y multas en la Unión Europea, para cerrar demandas colectivas por prácticas de bloqueo de cartuchos sin previo aviso.

• Fuga de clientes hacia la competencia: El malestar empujó a los usuarios hacia modelos de "tanque de tinta" (como Epson EcoTank), donde el cliente prefiere pagar más por el hardware inicial con tal de recuperar la propiedad total de su equipo y suministros.

• Crisis de Relaciones Públicas: Justificar el bloqueo de tinta alegando posibles "virus" en cartuchos de terceros afectó seriamente su credibilidad técnica, convirtiendo a una marca líder en el blanco de críticas de expertos en ciberseguridad y consumidores.

  
  

Lecciones de Negocio: El costo de la "SaaS-ificación" forzada

El caso de HP nos deja tres aprendizajes críticos para cualquier empresa que esté considerando pivotar su modelo de ingresos:

1. No sacrifiques la experiencia del cliente por agradar a los financieros: Los inversionistas aman los ingresos recurrentes (ARR), pero estos no son sostenibles si se construyen erosionando la confianza del usuario. Si los números de tu Excel se ven bien pero tu cliente se siente "secuestrado", el valor de tu marca caerá tarde o temprano, como la caída del 35% en las acciones de HP.

2. Entiende tu oferta de valor; no pases de vender a rentar sin sentido: Existe una diferencia psicológica enorme entre poseer algo y rentar algo. Si tu cliente espera propiedad total, forzarlo a un modelo de renta es percibido como una traición a la promesa original.

3. Si vas a afectar al consumidor, ofrece algo poderoso que lo motive al cambio: No fuerces el cambio, incentívalo. Las empresas que migraron con éxito al modelo de suscripción lo hicieron ofreciendo un valor masivo que el modelo anterior no tenía. HP, en cambio, utilizó el software para restringir una capacidad que el usuario ya tenía, sin ofrecer una mejora real a cambio.

   
   

Conclusión

Las empresas nacen como soluciones a los problemas y necesidades de las personas; al final, el consumidor tiene la última palabra y quien sea capaz de resolver el problema de forma más eficaz será el ganador.

Nuestros modelos de negocio no deben enfocarse únicamente en el inversionista ni o el socio; deben estar centrados en satisfacer correctamente la demanda del cliente. No podemos sustentar nuestras empresas sobre la explotación, manipulación o alteración del usuario. Esto no se refiere a vender barato o caro, sino a responder a las necesidades reales. Por ejemplo, si a un usuario no le importa la calidad y prioriza la imagen, es válido ajustar la calidad del producto; pero si tu usuario prioriza la calidad, ese es un activo de marca que no debes tocar bajo ninguna presión financiera.

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